——2023年至关重要的“脱钩”“挂钩”和“包产到户”
来源：中外管理传媒
文：中外管理传媒社长、总编 杨光
微观必须要与宏观“脱钩”了
现实是，一家市场化企业，如果你没做到或接近于“隐形冠军”，恐怕日子都会非常艰难，乃至很危险，且不排除“越来越”。
2023年经济形势之严峻，同时趋势之更严峻，记忆里可谓空前。二季度起，每个月经济数据一出来，各界专家就都在惊呼。惊呼并不可忧，毕竟花无百日红。堪忧的是对每个月的数据都在重复地惊呼，甚至越来越高分贝地惊呼。
但宏观经济不是我们企业可以左右的。当下企业上下要自问的是：20年前我们企业的增长只要和宏观大势同步走，也就是跟大势，小日子就一定很不错。但今天，我们还能不能接受我们企业的微观业绩和宏观大势（诸如同比和环比数据）紧跟同步？——肯定不能！我们企业根本“跟”不起，或者说跌不起也亏不起！
那么我们企业，特别是中小企业，营造好自己相对隔离于宏观形势的微观环境与微观实力，实现与宏观相对“脱钩”，就是没有选择的选择。
这是可能的。相对于恒大、碧桂园、万达、中植、宝能这些树大招风的大产业里的大家伙，我们这些隐姓埋名的细分行业的小精灵，只要自己实力（技术）足够强、脚跟（财务）足够稳、布局（视野）足够敏，就是天塌下来，也砸不到我们。即便是白垩纪末期的天崩地裂，只要个头足够小的物种，也几乎都活了下来。换句话说，我们中小企业如做不好甚至活不了时，也不要一味怨天尤人。
隐形冠军注定要和全球“挂钩”
显然中国的隐形冠军企业，普遍在“脱钩”的道路上，就要从容得多。他们有核心的技术，他们有过硬的产品，他们有高素质的统帅，他们有志同道合的团队，他们有可靠的客户，他们有远比终端消费稳定得多的产业链协同，此外，他们还有更为广阔的海外市场，可攻亦可退……
“隐形冠军之父”赫尔曼．西蒙，曾对《中外管理》忠告中国的隐形冠军企业：你们不应该满足于“内循环”市场，毕竟即便全都给你，也只是全球市场总量的20%，那么另外80%的“外循环”你都不要了吗？难道都留给你的对手吗？
要，当然要。而且迟早得要。这就决定了中国隐形冠军企业与全球“挂钩”，是必然的。其实也是早就已然了。要挂得牢，首先要挂得上。要挂得上，首先要看得中。而要看得中，又首先要看得懂。至少从2001年入世后几年，我们众多隐形冠军企业的前身，就一直在马不停蹄地“看世界”。只不过，对于世界的“看”法，过去20年我们隐形冠军有一个从学习到升级再到驾驭的过程。
经过《中外管理》近20年的实践，我把它归纳为中国隐形冠军企业“看世界”的“四级台阶”。
台阶前：为什么要去“看”？
入世，不只是意味《必发彩票官网在线登录》着“狼来了”，更意味着从此中国企业有机会走出去“与狼共舞”，真正融入世界。而中国隐形冠军企业走出去“看世界”的头儿，最初还真不是中小企业自己“挑”的，而是当时已名满华夏的《中外管理》理事长、海尔集团创始人
各位是否还记得，入世后的前三年，全世界商业领域的名脑、名嘴、名家，就像当年美国西部大开发一样蜂拥来到中国淘金。2003年初夏，张瑞敏那时最佩服的企业家：杰克．韦尔奇，也正好高调来京对话交流。但张瑞敏居然意外地拒绝了与偶像对话的邀请，而是选择在同一天，邀请家父、《中外管理》创始人杨沛霆教授去青岛总部交流。为什么呢？张瑞敏反问：“都知道中国足球落后，如果把贝克汉姆请到中国来给中国足球队讲上一个月的课，请问中国足球能上去吗？”不言而喻。
是的，中国企业必须从坐在家里请进来“念经”，转而为主动走出去串远门“辨经”了。经营管理之道，不是四海皆准的物理化学定律，而是深深扎根于诞生滋养它的人文社会土壤。如果不去身临其境深入土壤，了解它的前世今生，是无法真正领悟一种经营管理模式的真谛或局限，无法判断其与自身企业发展需要的契合与否及做取舍的。在哈尔滨的超市，你也可以吃到新鲜的椰子，但你不去海南，你永远无法真正理解什么才叫“椰子”。
当“看”不是问题时，问题就是：看什么？先看什么？
第一级台阶：看“厂”
后来脱颖而出成为隐形冠军企业的新锐中小企业（暂名“青春期隐冠”），明显不同于很多大国企。他们作为入世后快速成长起来的民营企业，更专注，更深耕，更机敏，也更关注有效性。这个“快速成长”可不是随便一写的虚词儿，而是一方面入世后五年里，中国“青春期隐冠”的成长确实快速，同时，他们还想更加快速地成长，也就是加速度地成长。
为此，他们远比一般的企业，更加好学，更加饥渴，更加取法乎上，更加自命不凡的同时又拥有自知之明。而融入全球产业体系后，他们也更加清醒地意识到自己依然有明显的短板，自己要向全球顶尖企业毫无保留地学习。
这个短板，就是管理。
而作为以工业企业为主体的“青春期隐冠”，最突出的差距是在产品质量和管理质量，而直接的归因是：生产管理。
越是后来独步天下的隐形冠军，越是在起步阶段没有把精力盯在营销上，沉于资源池，乐于抓机会，而是全力以赴抓产品，抓质量。为此生产管理就是一个必须克服和对标世界的死磕山头。
那对标谁？入世五年后的2006年，最如日中天的就是丰田。那时丰田一家的纯利润，就比美国三大汽车巨头（通用、福特、克莱斯勒）的毛利加在一起还多。而诀窍，并不是无人化高科技，而恰恰是围绕“人”激活主动性的现场管理。是年，《中外管理》应运而生开创了境外顶尖企业考察的先河，首站主打的就是学习丰田TPS生产方式。那几年报名之踊跃，验证了果然是“时势造英雄”。仅首期考察团里就涌现了多位后来叱咤风云、挂钩世界的中国隐形冠军企业家。天下没有白费的笨功夫。
这一时期，就是看“厂”。也是我们在总结中国市场经济30年时，所概括出的“内功创新”阶段。
第二级台阶：看“店”
进入2010年后，随着乔布斯的苹果手机横空出世，移动互联网大潮汹涌，整个商业社会运转的结构和逻辑都在发生诸多重大变化。其中一点，就是企业第一次可以距离用户这么近！可以距离用户的需求这么近！很快，这就变成了：企业必须距离用户更近！企业必须距离用户的需求更近！
产品为王，开始转向终端为王。主流对生产管理的关切，逐渐被对客户管理的焦虑所取代。
这时同样是组织“青春期隐冠”去日本考察，但我们要看的，已不只是去丰田看“厂”，而要与时俱进地重点去看“店”。比如，711便利店。彼时的711，也和几年前的丰田一样，他们一家的毛利就比日本三大便利店另两家（全家和罗森）的总和还多。
而711是怎么做到的？并不在于懂得怎么卖，而在于更懂得卖什么。711的利润，主要来自于其占比远比两家友商更多的自有品牌。而711的自有品牌，又来自于他们将下游消费需求与上游研发制造做了完美的结合和打通。711负责通过大量一手的消费数据转化为对消费需求的洞察，从而指导相应的自有品牌研发，并外包制造商进行贴牌生产。如果说这只是一个逻辑，那么因此711每年的自有品牌新品更新率高达70%，就不得不令人叹服了。
对于隐形冠军，当然不可能直接成为终端零售企业，但看“店”的过程，大大启发和培养了我们距离终端太远而容易陷入产品自恋状态的上游供应链企业，对于终端的理解，对于客户的洞察，对于市场的敬畏。同时，也为隐形冠军企业未来走向更广阔的大市场、走向品牌化运营，种下了一粒重要的种子。
看“店”强化“客户管理”的时期，也恰恰是我们在总结中国市场经济30年时，所概括出的“品牌创新”阶段。
第三级台阶：看“馆”
2015年后，有两个重要的时代标签，一个是常年高歌猛进的宏观经济“高速列车”开始减速，一个是市场经济下诞生的民营企业已相继运营20年时间。井喷不再，才有心境沉淀思考；阅历丰富，才有心智追慕道法。
这一时期，十年前的“青春期隐冠”已经大批成长为实至名归的“弱冠”隐形冠军。一方面依然富有活力，快速成长，一方面企业家不再青涩，已经不满足于局部的突破、财富的自由，而开始思考更本质也更高层面的核心问题，开始关注企业的文化管理，关注长期主义，关注传承，关注哲学，关注道。
也因此，《中外管理》在这一段组织我们隐形冠军企业家看世界的重点，就是看“馆”：博物馆的馆，纪念馆的馆，道馆的馆。同样还是去日本，甚至同样还是去松下，之前我们会去看他们的新能源工厂，这时我们会去参访松下幸之助纪念馆，安静浸淫老先生的自来水哲学。当然，更不可或缺的是去亲耳聆听尚在人世的经营哲学大师的现场教诲，这就是稻盛和夫先生的盛和塾全球大会。
其实稻盛先生创办的京瓷公司，就是典型的世界级隐形冠军企业。京瓷起步一无所有，从死磕技术起家，后来成为几十年从未亏损过的上市公司，稻盛也从一名呆头呆脑的纯理工男修炼成为一位通透人生的经营哲学之圣。
稻盛先生一生精进的道路，京瓷持续盈利和创新的道路，以及随后创办KDDI开辟第二曲线、拯救日航再生回报社会、开办盛和塾以普渡众生的道路，恰恰就是中国隐形冠军企业及企业家值得借鉴学习的未来发展大道。
转而看“馆”，意味着隐冠企业家们开始了人生成熟。但不意味着隐冠企业的发展走向迟缓。
该去东盟看“地”，该去海外“包产到户”了！
事实上，中国隐形冠军企业的战略布局，尤其是全球战略布局，才刚刚开始。
这一时期的大环境起于看“馆”阶段，又因为三年疫情而大大加速——也就是，西方对中国开放了30年的大门，歇斯底里地开始强行关上了。这对我们众多隐形冠军企业是相对陌生的。因为我们隐冠企业志存高远，过去20年对标的都是欧美企业，链合的都是欧美龙头，对准的都是欧美市场。但是，就在过去三年，一切都在翻天覆地。诚如我之前说过的：三年前不可思议的，三年后已不可挽回。
而东盟，恰恰就是中国隐形冠军企业腾挪变通、曲线出海最好的桥梁和跳板。比如我们以往不入法眼的柬埔寨，在那里生产的“柬埔寨制造”，可以0关税进入美国！而没有哪个中国隐形冠军企业会不惦记拥有美国市场。那，为什么不去看看这块“地”，去“制造”一下？
与此同时，中国国内的内循环市场，当下的产业内卷，已经从激烈到惨烈，又从惨烈到惨淡了！外资大批撤离，必然导致供应链外移，国内市场的全球需求总量就是在迅速萎缩。而国内市场的内循环需求受制于外循环不畅，自身也在低迷不振。再者，中国企业对于未来预期的悲观更加重了在国内投资扩产的低迷。于是，国内的池塘正在越来越拥挤，而越来越缺氧。
而东盟，比如越南、泰国、印尼，不仅拥有本来就独到的全球交通优势，而且还正在打造着“中国制造”过去30年高速成长曾经构筑过的诸多比较优势，比如西方开放扶持的市场红利，大批物美价廉的人力红利，正加速完善的产业配套优势等等。
况且，此时已成为中国第一大贸易伙伴的东盟，各国也正期待承接中国曾经的产业红利，而欢迎有实力的中国隐形冠军企业前去他们那块“地”，去承包、耕种、收获、反哺。权威数据表明，新冠疫情以来，东盟国家对于中国企业的好感，正在井喷级上升。
40年前田间“地头”上的包产到户，一举解决了中国民生，成就了中国经济，也哺育出了中国的隐形冠军企业。那么40年后，中国的隐形冠军企业，为什么不去一迈腿就到的东盟，基于自身的全球战略布局，去承包一块“地”，去成就自身的第一次海外“包产到户”，跳到一个更有氧气、更四通八达的池塘里去呢？
2023年，新冠疫控结束的第一年，也将开启中国隐形冠军企业一起携手抱团，去东盟看“地”，探索在海外“包产到户”的黄金机遇期！在过去近20年一起看“厂”、看“店”、看“馆”之后，2023年10月23日-31日，让我们再一起去看“地”、种“地”！
责任编辑：常福强
